Чи відомо вам, що Україна має втричі більшу кількість лікарняних ліжок на 100 тис. населення, ніж Велика Британія? 73 ліжка на 100 тис. населення проти 21,2. Загальна кількість лікарняних ліжок в Україні найбільша серед країн Європи. І хоча з початком медичної реформи кількість як закладів охорони здоров’я (далі – ОЗ), так і стаціонарних ліжок суттєво скоротилась, однак ще й досі функціонують багато лікарень, які не є стратегічно важливими для медичної мережі. Водночас їхнє фінансування часто лягає тягарем саме на бюджети громад, якість медичних послуг залишається низькою, а доступність до послуг – обмеженою.
Історичні корені такої ситуації тягнуться до часів Радянського Союзу, коли поширеними явищами були мегаломанія та екстенсивний розвиток внаслідок збільшення кількісних показників. Тодішні офіційні твердження, що всім громадянам надаються безоплатні медичні послуги в повному об’ємі, не відповідали дійсності та мали виключно декларативний характер. На практиці ж усе виглядало зовсім інакше: кошти в системі ОЗ використовувалися нераціонально, за принципом збереження системи, а не її розвитку. Це призводило до того, що бюджет системи ОЗ розпорошувався між величезною кількістю надавачів медичних послуг без відповідного покращення якості та доступності медичної допомоги, ба навіть навпаки, без самої можливості їхнього покращення. Водночас держава зобов’язувалась утримувати функціонування всіх закладів ОЗ без врахування жодних показників їхньої результативності.
Наразі в Україні триває реформування системи ОЗ. На сьогодні пріоритетним напрямом є інфраструктурний етап реформи, у рамках якого по всій Україні відбулося планування спроможних мереж закладів ОЗ госпітальних округів. Згідно із цим плануванням частина лікарень опинилася поза спроможною мережею, оскільки не була віднесена до жодного з визначених типів лікарень (загальні, кластерні, надкластерні). Як правило, це стосується переважно невеликих малопотужних лікарень із недостатнім фінансуванням, які потребують додаткових коштів для покриття дефіциту бюджету. Водночас вони часто надають стандартний набір послуг: мають стаціонарні терапевтичні та хірургічні місця, допоміжні діагностичні підрозділи. В аналогічній ситуації опиняється і медперсонал, який часто або працює зовнішнім сумісником на 0,25 ставки для виконання умов пакетів Програми медичних гарантій, або ж працює за основним місцем роботи, але водночас надає дуже обмежену й незначну кількість медичних послуг (наприклад, 100 анестезій у рік лікарем-анестезіологом чи 80 операцій у рік лікарем-хірургом).
Але чому такі лікарні не забезпечують належну доступність до якісної медичної послуги та мають дефіцит бюджету? І взагалі, чи мають вони перспективи на майбутнє?
По-перше, тут треба звернути увагу на мету існування будь-якої організації та асортимент послуг, що в ній надається. Для лікарень такою метою мало б бути піклування про здоров’я населення в широкому сенсі. А тому під час обговорення доцільності існування лікарень мають розглядатися як наявний попит на медичні послуги з боку місцевого населення, так і асортимент послуг, що надаються в цих лікарнях. Органи місцевого самоврядування разом із керівництвом закладів ОЗ мають чітко зрозуміти, які потреби в соціально-медичних послугах є в їхніх громадах, яких послуг бракує та як саме це можна виправити. Цілком очевидно, що «традиційний» пакет послуг, що склався в лікарні раніше, потрібно переглянути та відкориговати відповідно до сучасних потреб населення, а не попереднього досвіду закладу ОЗ.
По-друге, через розпорошення ресурсів, брак вартісного медичного обладнання, дефіцит достатнього навантаження на лікарів, що мало би підтримувати належний фаховий рівень, якість медичної допомоги в таких лікарнях зазвичай невисока. Наприклад, лікар акушер-гінеколог, який приймає в рік 20-40 пологів із рекомендованою нормою 200, втрачає кваліфікацію та не може забезпечити належної якості медичних послуг.
З іншого боку, великі багатопрофільні лікарні нерідко, через свою надмірну завантаженість та великий потік пацієнтів, більше сконцентровані саме на хворобі, а не на проблемах пацієнта. Наприклад, соціально незахищена людина потрапляє в лікарню з гангреною кінцівки. Після ампутації кінцівки, її виписують із лікарні в ранньому післяопераційному періоді і вона повертається додому з обмеженими можливостями, без відповідного доходу, без належного догляду. І це тоді, коли громаді було б варто подумати, як потурбуватися про таких пацієнтів. Хто допоможе й підтримає, оформить необхідні папери для отримання виплат, пов'язаних з інвалідизацією, забезпечить відновлення та реабілітаційне лікування?
На жаль, на практиці ми часто маємо ситуацію, коли керівники закладів ОЗ та представники органів місцевого самоврядування хочуть будь-якою ціною зберегти лікарню. І мотивацією в таких випадках є, скоріш за все, певні політичні амбіції, бажання керівництва лікарні не втратити своїх посад, страх медколективу перед майбутнім. Водночас усі чудово розуміють безперспективність існування закладу в такому форматі. Зазвичай, у таких ситуаціях робиться все, щоб не дати закладу "померти", але водночас стратегії розвитку закладу не переглядаються, напрями діяльності не змінюються, пріоритети роботи не актуалізуються. Тобто не відбуваються ті процеси, які, власне, і мають допомогти закладу не лише втриматися на плаву, а й забезпечити стабільність та сталий розвиток, коли б лікарня гарантувала доступність до затребуваних послуг належної якості.
Підсумовуючи, ми можемо констатувати, що стратегічне планування в системі ОЗ повинно мати за пріоритетну мету створення інтегрованої системи ОЗ, яка передбачає комплексний підхід до проблем пацієнта, де в центрі буде розміщена не медична послуга як продукт, а людина з її проблемами. Стратегічне планування та реалізація моделі інтегрованої системи ОЗ означатиме, що Ваша громада інвестуватиме в найцінніше – людський капітал, тобто те, без чого не може існувати та розвиватися жодна громада.
Це ми і обговоримо у другій частині нашої статті.
